Kronik i Bjarne Kohl og Preben Melander (red): Ledelse og informationsteknologi

- 90’ernes udfordring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 1992, side 111-129

 

Rammerne omkring en kommende informatik­funk­tion i virksom­hederne

af Joakim Dalby

 

Det danske samfund har i de sidste par årtier skiftet karak­ter fra et industri­sam­fund til et informationssamfund. Det gamle mundheld: "Viden er magt", er for al­vor en kendsger­ning. Ligeså er anvendelsen af informationsteknologi en vig­tig fak­tor, som har skiftet karakter fra at være operativ og taktisk til at være strategisk. Informationssystemer er ofte en væsentlig faktor i informationsteknologi-anven­del­ser, og disse systemer præsenteres i to typer.

 

Disse forhold munder ud en præsentation af virksomhedens fremtidige grund­para­metre.

 

Edb-afdelingen og edb-chefen og den øvrige virksomhed herun­der topledelsen, liniecheferne og brugerne har ikke rigtig kunne kommunikere sammen, hvorved nye anvendel­sesformer af edb og informationsteknologi er "gået i va­s­ken." Kan der her være en "redningsmand".

 

Der er således en række for­hold, som danske virksomheder skal være opmærk­som­me på. Artiklen anbefaler, at denne op­mærksomhed giver sig udslag i etable­ring af en såkaldt in­formatikfunktion, hvis rammer der ses nærmere på.

 

Informatik-begrebet opstod i 1940 som en fransk ("l'informa­tique") betegnelse for de kommende elektroniske infor­mati­onsbehandlingsmaskiner. Philippe Dreyfus gav i 1962 (fra Gestion, juni, s. 240) en forestilling om, at begrebet var en sam­men­sæt­ning af information og automatik. Her i artiklen til­lægges informatik en alt­fav­nen­de fællesnævner for: Infor­mationsteknologi, data, information, elektronisk da­ta­­behand­ling og informationsbehandling, informationssystemer, infor­mations­res­sour­ce­styring, kommunikationsteknologier m.v.

 

Information som ressource

 

I industrisamfundet var kapitalen hovedrå­mate­ria­let, men i informations­samfundet bliver den erstat­tet af informa­tion, viden og krea­tivitet. Infor­matio­nen bliver så­le­des den cen­trale kapital og den centrale res­sour­ce i in­formations­sam­fundets øko­nomi. (Karl Marx ville sikkert i dag have kaldt sit værk "Das Kapital" for "Die Infor­mati­on".) Informations­strømmen i virksomheden er således i dag blevet en ligeså vigtig faktor som penge- og materialestrøm­men og er blevet en værdiskabende størrelse for virksomheden.

 

Det er blevet mere og mere åbenbart, at viden og infor­ma­tion udgør virk­som­he­dens rygrad, og opnåelse af succes vil derfor være et spørgsmål om at skabe og udnytte informati­on.

 

Et produkts fysiske del og informationsdel

Et produkt består normalt af en fysisk del (f.eks. cyklen) og en informationsdel (tek­­niske data om gear m.v., service og garanti). I industrisamfundets produkter var den fysiske del langt mere væsentlig end dets informa­tionsdel. I infor­ma­tions­sam­­fundet spiller in­for­mationsdelen imidlertid en langt større rolle især på grund af anvendelsen af infor­ma­tionsteknologi, og der findes oven i købet en lang række produkter, som ikke har nogen fysisk del (f.eks. virksomhe­ders adgang til infor­ma­tions­da­ta­baser, rådgivning, nyhedsme­dier og køb af stati­stiske og markeds­mæs­sige oplysninger). Man kalder det på engelsk "va­lue added", når der adderes en ræk­ke service og in­formati­onstje­nester til pro­duktet, og produktet derved får en vær­­difor­ø­gelse (set fra kundens si­de). "Value added" er derfor i dag en vig­tig kon­kurren­cepa­ra­meter for man­ge virk­somheder. Endvidere ses der ofte in­forma­tions­produk­ter (men selvfølgelig også fysiske produk­ter), som er bipro­duk­ter for virksomheder. De kaldes på en­gelsk for "spin-off"-produkter. F.eks. tilbyder flere dag­blade herhjemme emnesøg­ninger i deres artikel database (mod betaling). Eller har man et a­bonnement på f.eks. bladet Da­tatid, får man ad­gang via sin PC og modem til deres Bul­letin Board. Eller når man køber en ny bil, og den på et eller andet tidspunkt går i stykker; så kan man via sin PC koble sig til bilfor­handlerens mekaniker-ekspert-edb-system og få stillet bilens diagnose samt forslag til repa­ra­tio­ner og om evt. udskiftede dele allerede findes på lager eller skal bestil­les hjem.

 

Infor­mation er så­ledes i sig selv blevet en salgs­vare og informationsteknologien spil­ler tit en væsentlig rolle heri.

 

Tiden i at besidde informationen

Det er især på grund af den voksende informationsdel i mange produkter, at man taler om information som ressource. Men kan en virksomhed have patent på infor­ma­tion? Virksom­heden kan lade være med at sælge den, men kan patentet alli­ge­vel be­vares? Jeg mener nej, da konkurrenterne efter en vis tid også vil kunne væ­re i besiddelse af samme information, fordi de enten kan købe den eller selv danne den. Hvis informatio­nen er op­fundet af virksomheden, f.eks. re­cepten til frem­stil­ling af Coca Cola, kan den gøres til retslig patent, men te­ore­tisk set kan infor­matio­nen dannes af andre uden for Coca Cola. Så efter min mening er selve res­sour­cen/rå­varen infor­ma­tion ikke det vigtigste for virk­somheden, men i ste­det, at man har informationen før konkur­renterne (eller har bevidstheden om infor­matio­nen og dens eksistens) og der­ved kan bruge den som konkurrenceparameter. Det er såle­des ti­den (tidspe­rio­den), hvori virksomheden bevarer informatio­nen for sig selv, der er afgørende i informations­samfundet. Tiden er det stra­tegiske forspring, mens infor­mationen er årsagen til sprin­get.

 

Egenskaber ved information som ressource

Jeg har opstillet en række egenskaber ved infor­mation som ressource, da jeg sy­nes, at denne ressource på nogle punkter adskiller sig fra andre ressourcer i virk­som­he­den f.eks. finansi­elle, menneskelig og energi: (Jeg vil dog ikke lave sam­men­­lig­nin­ger)

 

(a)    Kvalitetsmål for information som ressource: Rele­vans, til­stræk­kelig, aktuel, nøj­agtig (entydigt, korrekt og påli­delig), verificerbar, konsi­stent og præ­sen­ta­bel samt let tilgængelig (genfinde).

(b)    Information er underlagt forskellige fortolkninger og betydninger og bliver der­ved subjektiv.

(c)    Fordi man besidder ressourcen, behøver den ikke være noget værd. For me­get information kan være værre end manglende information.

(d)    Information lagres f.eks. hos personer hvorved den ofte er per­sonafhængig. Edb-lagring af information er sårbar, hvis edb-systemet "er nede" eller virus m.v. Lagringen er ofte spredt flere steder i virksomheden.

(e)    Information er ikke noget værd i sig selv, men kan blive det i den be­hand­ling/hånd­­tering informationen ind­går i og evt. sammenstilles med anden in­for­mation og heraf danne ny "værdifuld" information. Værdiansættelsen af­hæn­ger af brugerne, sted, tid, formål med information m.v. Infor­mation får vær­di ved anvendelse af den og for­skellige anvendelser kan sættes til for­skel­lige vær­dier.

(f)    Samme information kan benyttes på samme tid af f.eks. flere personer på for­skel­lige steder.

(g)    Information bliver ikke "slidt op", men kan bruges igen og igen. Informationens aktualitet er dog tidsafhængig, hvor den kan blive "ud­kon­kur­reret" af ny infor­ma­tion eller blot forældet og derved ikke mere an­ven­de­lig.

(h)    Information er hurtig at transportere fra sted til sted.

(i)     Information er en ressource, der planlægger, styrer og måler på andre res­sour­cer inden for virk­som­heden. Infor­mation er derved et styringsmedie i virk­som­heden (admi­nistration og produktion) og spe­cielt for topledelsen.

(j)    Information kan forøge produkters værdi og serviceydel­se over for kunder (opfylde deres behov). F.eks. ved "value added" og "spin-off" information.

(k)    Information er universal i virksomheden, den findes o­veralt, dog i forskellige typer (om kunder, konkurren­ter, produkter, kvaliteter, økonomi, lovgivning m.v.)

(l)     Information skal organiseres, styres, indsamles, lagres, behandles, gen­fin­des, præsenteres, videregives, benyt­tes o.s.v.

(m)   Information beskyttes ofte mod uautoriseret adgang og brug.

 

Anvendelsen af informationsteknologi

 

Anvendelsen af informationsteknologi (især den elektroniske form) er meget ud­bredt i informationssamfundet. Der er tale om en universalteknologi, fordi den ind­går overalt som red­skab til håndtering og styring af information, f.eks. ved:

 

(1)    Informationsteknologi kan inkorporeres i de eksisterende produkter.

(2)    Informationsteknologien kan være med til at tilføje ny information, service og andre tjenester til pro­duk­ter, såvel gamle som nye.

(3)    Informationsteknologi kan bruges som udviklingsværktøj til skabelse af helt nye produkter, og kan endvidere lade produkterne selv inde­holde infor­mati­ons­teknolo­gi.

(4)    Informationsteknologien kan indhente information fra eksterne databaser til f.eks. markedsføring.

(5)    Informationsteknologien kan via terminaler koble virk­somheden, dens kunder og dens leverandører sammen, og derved opnå fordele for alle tre parter, eller den kan koble virk­som­he­der sammen, der ønsker at samarbejde. Internt i virk­som­he­den kan informationsteknologien in­tegrere og sam­men­ko­ble de for­skel­lige aktiviteter (dat­terselskaber/virksomheder i samme kon­cern), samt hjælpe med i en overordnet ko­ordinering. (Informationsteknologi binder sammen).

(6)    Informationsteknologien kan effektivisere udviklings- og konstruk­tions­arbej­de og muliggøre løsning af udviklings­opgaver, som ikke hidtil har været mu­ligt at gennemføre.

(7)    Informationsteknologi kan bruges til automatisering og styring af produktion, intern transport, lagre m.v.

(8)    Informationsteknologien kan automatisere meget kal­kula­tions-, planlæg­nings- og konstruktionsarbejde m.v. og støtte i informationsfremskaffelse og be­slut­ning hos topledelsen.

 

I det følgende ses nærmere på punkt 5 ovenfor.

 

Ved anvendelse af informationsteknologi vil de eksisterende relationer (leverandør- og kunderelationer) i distributions­kæden efter min mening blive styrket. Det vil ske ved en bedre håndtering af den vok­sende informationsmængde gennem kæ­den omhandlende lager­be­holdning og ajourføring, bestil­ling af varer evt. auto­ma­tisk fra kundens (f.eks. et super­mar­keds) lagerdatabase, "li­ge til tiden"-le­vering og "levering når behov opstår", logistik, pris­fastsæt­ning, fakture­ring, regnskabs- og øko­nomi­styring m.v. samt alt i alt en bedre styring (evt. via centrale da­taba­ser) herunder "feed back". Informa­tionen kan faktisk gå hen og blive vig­tigere end det fysiske pro­dukt gennem dis­tribu­ti­onskæden.

 

Sammenkoblingen via terminaler til kunderne har således flere fordele for virksom­he­den:

 

(1)    Omkostninger til modtagelse af ordre mind­skes for virk­somheden.

(2)    Kun­derne får en fleksibel ordreafgivelse, hvil­ket ofte bety­der, at nye ordre også afgives.

(3)    Sandsynlig­heden for kon­kur­rerende terminaler er me­get lille, da kun­der­ne/bru­gerne i de fle­ste tilfælde kun ønsker at betjene et system.

(4)    Kun­der­ne er nær­mest "låst" eller "bundet" til virksom­heden, da de nu kender sy­ste­met og derfor ikke ønsker at ofre nye res­sourcer på at skifte til et andet system hos en kon­kur­rent (på engelsk kaldet "switching cost" for de omkost­ninger kunden vil få ved at skifte til anden le­veran­dør). Dette giver mindre pris­følsomhed på virksom­he­dens varer.

(5)    Der kan nemt, hurtigt og billigt laves markedsanalyse af de varer kunderne køber eller udtager information om.

(6)    Der kan nemt, hurtigt og billigt laves markedsføring og reklameres for f.eks. nye produkter via terminalerne (introduktionsannoncer) eller laves ved­lige­holdel­ses­an­noncer og andre tilbud.

 

Det danske erhvervsliv har i de sidste par år oplevet store fusioner inden for man­ge brancher. Fusionerne har såvel været inden for samme branche, f.eks. ban­ker­ne som over for­skellige brancher, hvor der nærmest har været tale om opkøb af virksomheder. Mange virksomheder har "joint ventures" samarbejde, bliver al­lian­ce­part­nere eller samarbejde i min­dre målestok. Endvidere forbindelse til dat­ter­sel­skaber og virksomheder inden for samme koncern. Der er således tendens til i dansk erhvervsliv, at "de store bliver større". Hvis de enkelte aktivi­teter/virk­som­heder skal kunne spille sam­men, er det vigtigt, at de understøtter hinanden såvel ind­adtil som især udadtil, hvorved virksomhederne styrkes især eks­ternt. Lad os se på nogle ek­sem­pler.

 

En alliance mellem en række virksomheder kunne f.eks. dan­nes ved, at de i fæl­lesskab løser en eller flere opgaver (bl.a. produktion af varer og salg af viden) ved hver for sig at bidrage med information (og andre ressourcer) som tilsammen gi­ver dem en konkurrencemæssig fordel, fordi de samarbej­der. Et eksempel herpå kunne være de kommende alliancer mel­lem ejendomsmæg­lere, kre­di­tin­stitu­tio­ner, pen­ge­institut­ter og forsik­ringsselskaber. Dette er også tilfæl­det i Ameri­can Airlines SABRE-system, hvor fly, hotel og biludlej­ning såle­des er forskellige brancher, der er "smeltet" sam­men - bran­cheglid­ning. Der kan også være tale om en butikskæde (f.eks. bog­hand­ler­kæde) med en række filialer, hvorved en bog­handler via et edb-system kan opspore en bog (som er udgået fra for­laget) hos nærmeste kollega.

 

Disse anvendelsesformer og mulighederne har ændret virksom­hedens grund­para­me­tre til at blive langt mere kunde orien­te­ret og kundetilpasset samt individua­lise­rende omkring kun­den. Herved er virksomheden også blevet i stand til at ef­terleve kravene fra informationssamfundets kunder. Det kan derfor konkluderes, at de virk­somheder som først kommer med nye informationsteknologi-anvendelser of­test vil vinde en konkurrencefordel og styrke deres konkurrenceposition, fordi an­ven­delsen opfylder nogle kundebe­hov.

 

Endvidere kan det konkluderes, at konkurrencefordelen bliver mere og mere af stra­tegisk betydning, fordi anvendelsen af informati­onste­knologi har og vil frem­over ændre sig fra en operatio­nel og taktisk form, der primært var ind­adrettet i virk­somheden til en strategisk form, der pri­mært er udad­ret­tet mod virksom­he­dens omgivelser. Dette skyl­des et skift i in­formation­stekno­logi­en fra at være om­kost­ningsredu­cerende til at blive ind­tægts­for­øgende (værdi­forø­gende) for virk­som­he­den.

 

Lad os lige præcisere de tre nævnte begreber: Operationel, tak­tisk og strategisk anvendelse af informationsteknolog:

 

Operationel anvendelse af informationsteknologi

Ved operationel anvendelse forstås at effektivisere og auto­matisere forskel­lige ope­rationer/funktioner/arbejdsopgaver, så de kan udfø­res billigere, hurtigere og med højere kvali­tet.

 

Eksempler på operationel anvendelse af informationstek­nologi kan næv­nes: Tekstbehandling, edb-bogholderi, fakture­ring, telefax, skatteberegninger, løn­sy­ste­mer, automatisk data­fangst (f.eks. via stregkodelæsning ved kasse­appa­ra­ter), automat baserede ekspeditioner (f.eks. pengeautomat), auto­matisk masse­pro­duk­tion og transport til lagre og regi­stre­ring samt overvåg­ning og automatisk kva­litets­kontrol.

 

Informa­tionsteknologier som anvendes ope­ra­tio­nelt er "sim­ple" en­keltstående former.

 

Taktisk anvendelse af informationsteknologi

Ved taktisk anvendelse forstås en effektiviseret ressource­udnyttelse med henblik på dataindsamling som muliggør ratio­nel styring af forskellige aktiviteter samt at understøtte kommunikation og beslutninger.

 

Eksempler på taktisk anven­del­se af informationsteknologi kan nævnes: Administrative sty­rin­ger f.eks. indkøb-, lager- og økono­misty­ring, produktionssty­ring, distributionsplanlæg­ning, beslut­ningsstøtte-, vidensbase­rede-, ekspert- og kom­munikati­ons­system samt udarbejdelse af budgetsimulerings- og prog­nosti­serings­modeller. Endvidere oplagring af informatio­ner fra kasseappa­rater og pengeauto­mater til f.eks. afsæt­ningsmæssige be­slutninger samt elektro­nisk kob­ling til revi­sor, dattersel­ska­ber og sa­mar­bejdspart­nere for overførsel af informa­tio­ner, der styrker virksomhederne internt.

 

Informationstekno­logier som anvendes tak­tisk er "kom­plekse", og gør brug af flere for­mer for informationsteknologi i en integ­reret hel­hed.

 

Strategisk anvendelse af informationsteknologi

Ved strategisk an­vendelse forstås: "At øge virksomhedens vær­di og derved for­bed­re virksomhedens totalsituation" f.eks. forbedre omsæt­nin­gen, års­resultatet og ak­ti­ekursen. Det opnås ved at øge pro­duk­ternes værdi ved f.eks. at inkor­porere infor­­mati­ons­te­kno­lo­gi, at danne grund­lag for nye for­retninger og nye pro­duk­ter ved bl.a. at øge in­forma­tionsde­len i produktet ("value ad­ded") eller danne "spin-off"-pro­dukter. Der­ved opnås konkurren­ce­for­de­le. Tan­kegan­gen er altså at iden­tifi­cere og udvælge nye forret­ningsmæs­sige mu­ligheder for virk­somheden ved anven­del­se af informa­tionstek­nologi. Ind­førelse af strategisk anven­delse af in­formations­teknologi sker ved, at virksomheden kan se sammen­hængen mel­lem marke­dets krav og teknologiens mulig­heder og konsekven­ser - er markeds og kun­de orien­te­ret. Herved forandres virk­somhedens totalsituation.

 

Eksempler på strategisk anvendelse af informati­on­ste­kno­logi kan nævnes: Bookings­ystemer, integreret e­jen­domsmæg­ler-kre­ditin­stitut-bank-forsikring-pro­dukter (to­tal­løsninger) via samarbejde og alliancer, der styrker virksomhederne eks­ternt, Dan­kort systemet og Dan­marks Ra­di­o's DORA-sy­stem (DORA står for Digitalt system for Optagelse, Redige­ring og Afvikling. Systemet skulle bl.a. have været med til at bringe indkomne nyheder ud til seerne midt under en TV-avis udsen­delse.)

 

End­vide­re elektronisk kobling til kun­den via ter­mi­nal, bære­bar PC i salgsleddet for derved at give kunden svar på ste­det (f.eks. ved ejendomskøb eller køkke­nindret­ning med simu­le­ring (evt. videobaseret af ind­retnin­gen) og pristil­bud samt vur­de­ring af kundens totale økonomi­ske situation. El­ler blot ugens særtilbud anført på Brugsens kas­se­bon.

 

Da informationsteknologi­en mere eller min­dre kom­mer ind og spiller med på virk­som­­hedernes forskellige akti­vi­teter i pro­duk­tionen, har det be­tydet, at informa­tion­ste­knologien har erhvervet sig en strate­gisk rolle/betydning og ad­skil­ler sig der­for fra de mange andre teknologier, som virk­som­heder­ne an­ven­der.

 

Informationssystemer

 

Informationssystemer indgår ofte ved strategisk anvendelse af infor­mations­tekno­logi. Jeg ser nærmere på to typer af informationssystemer.

 

Informationssystem som støtte funktion

Informationssystemtypen "støttefunktion" er indadrettet i virksomheden og tager sig af informationsgangen og -strøm­men inden for virksomhedens rammer. Infor­ma­tions­systemerne tager sig ofte ud i at overvågne, kontrol­lere, styre, effek­tivi­tere og spare omkostnin­ger samt automatisere og at give hur­tige in­forma­tioner til top­ledel­sen så dens be­slutnings­grundlag bliver bedre (og informationsbehov kan ofte imøde­kommes). In­for­mations­sy­stemerne ind­samler også infor­mationer ude­fra, f.eks. eks­terne data­/in­forma­tionsbaser om demogra­fiske, tekno­logiske, øko­nomi­ske og sam­fundsmæssige forhold.

 

Som eksempler på sådanne støtte informationssystemer kan nævnes: Reg­nskab og anden bogholderi, indkøb, lager, produk­tion­styring/planlægning og logistik­sy­stemer samt lønsyste­mer. Eller ordreafgivelsessystemet hos American Hospital Supply og reservationssystemet hos American Air­lines.

 

Senere kom de integrerede informati­onssystemer, som bandt virk­somhedens for­skel­lige aktiviteter sammen og styrkede der­ved informations­gangen samt kon­trollen, styringen og top­ledelsens beslutningsgrundlag i ledelsesinformationssyste­merne.

 

Som eksempler på sådanne støtte infomationssystemer kan næv­nes: Administrative sty­rin­ger f.eks. indkøb-, lager- og øko­no­misty­ring, produktionssty­ring, dis­tributions­planlæg­ning, beslut­ningsstøtte-, vidensbase­rede-, ekspert- og kom­munika­ti­ons­system samt udarbejdelse af bud­getsi­mulerings- og prog­nosti­serings­­modeller. Endvidere op­lagring af informatio­ner fra kasseappa­rater og pen­ge­auto­ma­ter til f.eks. afsæt­nings­mæssige be­slutninger samt elektro­nisk kob­ling til revi­sor, dattersel­ska­ber og sa­mar­bejdspart­nere for overførsel af in­formationer, der styrker virksom­hederne in­ternt. Man fik også informationssystemer for markeds­fø­ring og salgs­funk­tio­nen, hvor­ved de be­gyndte at blive ud­adrettet mod virk­som­he­dens kunder. F.eks. blev kun­der­nes præferencer indsam­let, edb-behandlet og vur­deret i for­bindelse med bl.a. en seg­men­te­ring af mar­kedet for øje.

 

Informationssystemer som strategisk funktion

Informationssystemtypen "strategisk funktion" er udadrettet mod virksomhedens omgivelser og tager sig af markedsføring, kundeservice, hurtige leveringer, for­bedre information og service ved virk­somhedens produkter ("value added") eller i produkterne og dannelse af helt nye produkter specielt in­formationsprodukter, f.eks. "spin-off"-produkter.

 

Som eksempler på strategiske informationssystemer kan næv­nes: Total Kontoen i Jyske Bank, ARA Servi­ce, Otis Ele­vator og Det Danske Stålvalse­værk A/S ek­sem­pler­ne. Endvidere er stra­tegiske informa­tionssy­ste­mer rettet mod at opfange og bearbejde signa­ler fra om­ver­denen og står for at informere topledelsen om hæn­delser af strate­gisk be­tydning for virk­somheden.

 

Forholdet mellem informationssystemer som støtte funktion og som strate­gisk funktion

Informationssystemer har efter min vurdering til formål at hjælpe med i (og styre) forskellige indadrettet og udadret­tet hand­lin­ger i virksomheden.

 

Strategi­ske informationssystemer består enten af delvis støt­te in­forma­ti­ons­syste­mer, eller kan for den sagsskyld være et rent støt­te in­formationssystem (f.eks. ordre­afgivel­sessyste­mer hos American Hospital Supply og reservati­ons­sy­ste­met hos Ame­rican Airlines eksemplerne). Men da infor­ma­ti­ons­syste­met ind­går som en del af en strate­gisk anvendel­se af infor­ma­tionsteknologi (terminaler ude hos kun­derne og rejse­bureau­er­ne - "knopskydning") eller mere bredt ind­går i virksom­hedsstra­tegien bliver det efter min mening strate­gisk og et konkur­ren­cevåben for virk­somhe­den. In­for­mati­ons­systemer er såle­des ofte et væ­sentligt ele­ment i et in­for­matikstrate­gisk tiltag og bør derfor også hænge nøje sam­men med virk­som­heds­strategien.

 

Sondring mellem to aspekter ved informationssystemer

Da der allerede er skrevet og sagt meget om IRM-begrebet og -konceptet (In­for­ma­­tion Resource(s) Management), har jeg afgrænset mig for at se nærmere her­på. (IRM kaldes ofte på dansk for Styring af Virksomhedens Informations­Ressour­cer SVIR).

 

I stedet vil jeg bruge de to fortolkninger af IRM til at klarlægge en sondring mel­lem to aspekter ved in­for­mati­onssy­stemer. Fortolk­nin­gerne skyl­des det sidste bog­stav "s" i Reso­urce/Resources.

 

1: Information Resource Management

Her fokuseres på selve informationen (indholdet), dens strukturering, modellering, organisering og informationsgan­gen (internt og ekstern), kort sagt informations­systemets opgaver samt informationsprodukter ("value added" og "spin-off"). Fokuset er et helhedssyn på virksomhedens informati­onsanvendelser, der efter IRM-kon­cep­tet bør hænge sammen, koblet eller integreret i virksom­he­dens stra­tegi samt for­retningsmæssige virke. Endvi­dere op­gaver som at iden­tificere, ana­lysere, udarbejde, planlægge, ko­ordinere og styre infor­mations­syste­m-anvendel­ser i virk­som­heden.

 

2: Information Resources Management

Her fokuseres på sel­ve informationssystemets redskaber og værktøjer samt opbyg­ning, implementation og drift af infor­mationssystemer.

 

Forskellen på IRM med og uden "s" ligger i, hvad der skal sty­res/administreres, nemlig med "s" "hardwaren" og "softwaren" (informationsteknologi-nær) og uden "s" hvad man kunne kalde "infowaren" (informationsnær). Der ligger således i for­tolk­ningen en klar dis­tinktion mellem to slags "waren", der re­præsenterer hvert sit aspekt ved informationssystemer. Dog har aspekterne meget tætte relationer og er mere el­ler min­dre afhængige af hinanden. "Hardwaren" og "soft­waren" lægger nemlig bindin­ger og begræns­ninger på "infowaren", i hvert fald ind­til ny "hard­ware" og "software" er udviklet.

 

Virksomhedernes fremtidige grundparametre

 

­Jeg vil kort beskrive, hvordan jeg tror, nogle af v­irk­som­heder­nes grundparametre vil se ud i informati­ons­sam­fun­det:

 

(1)     Produktudvikling, produktdesign og udformning mod en markedstilpasning (og hurtig respons på ændrede markeds­vilkår), produktdifferenti­e­ring og ved at inkorporere in­formationsteknologi i virk­somhe­dens produkter samt at for­øge produkters informa­tions­del ("value added" + "spin-off"). Endvidere le­ve­re pro­duk­ter med højere kva­li­tet og give dem et særpræg i for­hold til kon­kur­ren­ter­nes, som af kunderne tillægges en værdi. Produkternes livs­cyklus vil også blive kortere.

(2)     Sortimentet gøres a la et skræddersyet produkt (kunde­tilpasning og hurtig omstilling af produktionen), men også udvidet i såvel breden som dybden (totalløsninger). Endvidere modul levering/leverancer. Udgangspunkt: Alle kundebehov er forskellige og bør be­handles som sådan.

(3)     Service, som alt afgørende for at bevare sin position på markedet og derved holde kunderne orienteret mod nye produkter. Men også give dem anden infor­mation f.eks. om virksomhedens la­gerbeholdning så kunderne kan plan­lægge deres bestillin­ger. Endvidere meget information til kun­derne om produk­­terne. Specielt individuelle/skræddersyet information til kunderne. Udgangspunkt: Information og serviceydelser kan skabe omsæt­ning i sig selv.

(4)     Distributionskanaler, som mindsker leveringstiden til et minimum - "lige til tiden"-levering ("just in time") og "levering når behovet opstår", så kun­derne ikke mere ligger inde med store la­ger­beholdnin­ger, men kan bestil­le og få va­rer­ne inden for meget kort tid. Kan bl.a. opnås ved, at forskellige virksom­heder danner fæl­les dis­tributionska­naler, så kunden f.eks. modtager fem le­ve­ran­dø­rers produkter samlet frem for enkeltvis.

(5)     Prisen er jo i følge en erhvervsøkonomisk betragtning be­stemmende for af­sæt­ningen. Informationsteknologien er med til at sænke omkostningerne ved produktion, som en næsten hvilken som helst anden teknologi har været det gennem tiden. Men anvendelsen af informationsteknologi kan betyde større omlægninger af virksomhedernes organi­sa­tion, hvorved en langt større om­kost­ningssænkning er mu­lig end ved tidligere teknologianvendelser. Konkurren­ce­dyg­ti­ge priser vil fortsat være en fordel.

 

Edb-afdelingen og den øvrige virksomhed

 

Da mange informationsteknologi-anvendelser har edb-mæ­ssig ka­rakter, blev de pla­ce­ret ind under edb-afdelin­gens om­råde. Det må imidlertid konkluderes, at edb-af­delingen og edb-che­fen ikke generelt har kunne magte at stå for strategiske til­tag af informationsteknologi. Det gik godt med at over­føre de manu­elle opgaver til edb og opbygge nye systemer som ikke var di­rekte oversættelser af manuelle ru­ti­ner samt at inddrage brugerne i udvik­lingsprocessen. Edb-af­delingen har imidlertid ændret sig fra en pri­mær "for­andrer" i virk­som­heden til en primær "forvalter" af virksomhe­dens edb-syste­mer. Men de ekstra op­gaver til edb-afdelingen specielt i lyset af dens status som stabs- eller liniefunk­tion har det derimod haltet med. Det lykkedes ikke for edb-chefen at "rå­be tople­delsen op", for­midle edb-viden og nye anvendel­ses­muligheder rundt i virk­somheden samt at "sælge" disse. Der er også fortsat kommuni­kationsproblemer mellem tople­delsen, linie­cheferne og bru­gerne på den ene side og edb-afdelingen på den anden. Problemerne opleves mest af edb-afdelingen, hvorved jeg vil konkludere, at topledelsen og den øvrige virksom­heds øgede edb-indsigt de sidste år, har udvidet de­res horisont, mens edb-afdelin­gen og edb-chefen ikke har fået øget deres indsigt i forretningsmæssige forhold. Så kædet sammen med mang­lende vi­den om forret­nings­mæs­sige for­hold samt manglende viden om f.eks. analyse af in­formations­behovet og udarbej­delse af in­for­ma­tions­­syste­mer ("infoware") af især stra­tegisk form, må det konklu­deres, at de nye op­gaver i et strategisk perspek­tiv er en for stor "mundfuld" for edb-af­delin­gen. Derfor finder jeg det ikke som en farbar vej at lade edb-chefen omskole til infor­matik­chef, også for­di edb-chefen i den has­tige edb-te­knolo­giske udvikling og med et indre mar­ked i EF efter min vur­dering bør være fuld­stæn­dig "up to date" med edb-udvik­lingen. En edb-strategi bør efter min vurdering fortsat være tek­nisk-bru­ger orien­teret og bør fremover stå for at imple­mentere strategiske edb-sy­stemer herunder implementation og drift af informati­onssystemer ("hardware" og "software").

 

Herved vil edb-afdelingen atter vende tilbage til sin "for­andringsrolle", da disse systemer efter min op­fat­telse vil vende op og ned på mange forhold i virksomhe­den. Dog skal en edb-strategi inddrage holdbar bud­gette­ring og reg­ler for over­hol­del­se af leve­ringstidsfrister.

 

På baggrund heraf vil jeg konkludere, at der mangler et led mellem edb-afdelingen og den øvrige virksomhed. Et led som er multividende om såvel forretnings­mæs­sige forhold og virk­somhedsstrategi som om edb-viden og som kan se mulighe­der­ne i en stra­tegisk anvendelse af edb-teknologi/informationstek­no­lo­gi. Et led der bl.a. tager sig af "infoware"-aspektet.

 

Dette led kaldes ofte en informatikfunk­ti­on.

 

Mit bud på en informatikfunktion

 

Jeg vil i det følgende give mit bud på, hvad en informatik­funktion står for i en virksomhed. Den øverst ansvarlige i en informatikfunktion kaldes en informatik­chef, og står for styring og koordinering samt ledelse af informationsteknolo­gi og anvendelser heraf i virksomheden i et forretningsmæs­sigt/­strategisk perspektiv. Det kan struktureres i tre rol­ler:

 

Ændringsrollen

Ved det, at informatikfunktionen besidder en meget bred vi­den dækkende flere områder i virksomheden, vil der efter min vurdering være gode muligheder for at kombinere forretnings­mæssige forhold og informationsteknologiske forhold. Resul­tatet bliver en initiativrig funktion, der kan identificere, "finde på" og se nye an­ven­delsesmuligheder med bl.a. infor­mationste­kno­logi, der er til forretnings­mæs­si­ge fordele for virksom­he­den og derigennem styrker konkurrencepositionen.

 

Integratorrollen

Ved det, at informatikfunktionen besidder en generel viden modsat specialisterne i topledelsen og edb-afdelingen, vil der efter min vurdering være gode muligheder for, at infor­matikfunktionen kan påtage sig en "brobygger"-rolle i virk­somheden og dermed være med til at skabe en bedre forståel­se, interesse, kommu­nika­tion og et bedre sam­arbejde mellem topledel­sen/øvrige virk­somhed og edb-af­delin­gen.

 

Dette indbærer, at informatikchefen skal have en plads ved top­ledel­sens/di­rektionens møder, hvorved der er gode chancer for, at edb-afdelin­gens "trænge igennem"-problem over for topledelsen bliver løst af en "mellem­mand". Derfor bør in­formatikfunktionen være placeret over edb-afdelingen, evt. med edb-afdelingen som en underafdeling. En anden underaf­delingen vil med for­del være den funktion, der står for ana­lyse af in­formationsressourcer og deres an­ven­delse samt ud­arbejdelse ("infoware") (ikke implementation) af infor­mations­sy­ste­mer.

 

I forbindelse med projekter i virksomheden af især informa­tion­ste­knologisk karak­ter lyder min anbefaling, at infor­ma­tik­funktionen er med i projektledelsen.

 

Arkitektrollen

Ved det, at informatikfunktionen besidder indsigt i virksom­hedsstrategi, vil der efter min vurdering være gode mulig­heder for at opnå, at edb-strate­gi/in­for­ma­tions­teknologi-strategi bliver integreret i virksomhedsstrategien. Infor­matikfunk­tionen analyserer informationsteknologiens poten­tielle mu­lig­heder og anvendelser med udgangspunkt i et stra­tegisk per­spektiv og får derved også ansvaret for sty­ringen heraf samt styringen af virksomhedens samlede informations­ressour­cer og ansvaret for udarbejdelse af informationssys­temer. Der op­nåes herved en sikring af, at det er informati­onstek­nologien der tilpasser sig virksomheden i bred for­stand, men også påvirker den i især strategisk retning. End­videre en sikring af en integra­tion mellem en række af virk­somhedens teknolo­gier specielt informations­teknologier ved at få eta­bleret en overordnet IT-arkitektur.

 

Kendetegn/egenskaber ved en informatikfunktion

Informatikfunktionens tre roller skyldes primært efter min mening funktionens brede multividen på flere områder i virk­som­heden. Dette har jeg i figuren illu­stre­ret ved fælles­mæng­derne mel­lem informatik­funktionen; og topledelsen, øvri­ge virksom­hed (bl.a. linie­chefer og bruge­re) og edb-af­delin­gen. Derud­over besidder in­for­ma­tik­funk­tio­nen efter min vur­dering en viden (i mid­ten), som de tre an­dre ikke har.

Figur: Forholdet mellem topledelsen, den øvrige virksomhed (bl.a. linieafdelinger og brugere), edb-afdelingen og informatikfunktionen.

 

Denne (midter) viden kan udtrykkes i en række kendetegn el­ler egen­skaber ved informatikfunktio­nen:

 

·         Koordinere, planlægge, kommunikere ("brobygger").

·         Trænge igennem til topledelsen, "råbe den op" og for­mid­le informations­tek­nolo­giens muligheder og udviklingsten­denser (også fra konkurrenters side) samt "sæl­ge" og argumentere for ideer og forslag, men også påpege de farer der ligger, hvis virksomheden undlader nye til­tag.

·         Ideskaber, pioner, nytænker, visionær og "finde på" nye strategi­ske infor­ma­tions­tek­no­logi-anvendelser, hvis sig­te er at give virksomheden en konkurrence­fordel og styr­ke dens konkur­renceposition ("hjernefunktion" eller "tænketank").

·         Kunde orienteret og vurdere, hvad kunderne har behov for såvel fysiske pro­duk­ter med in­formationsteknologi som informationsprodukter som tillæg til pro­dukter eller som ekstra produkter.

·         Se nye anvendelsesmuligheder af eksisterende information i virksomheden, f.eks. til markedsførings brug, eller mulighederne i at indsamle information til virk­som­he­den, f.eks. om kunderne for senere at anvende informationen i et strategisk perspektiv.

·         Kortlægge informationsteknologi-an­vendelser i et strate­gisk perspektiv, ana­ly­sere, priori­tere og vurdere dem i forhold til virksomhedsmålene, strategien (kon­kur­rence­strategi­en) samt anbefale anven­delser/tiltag.

·         Helhedsorienteret (bl.a. virksomheden, kunden, markeds­føringen, udviklingen og edb/informati­onsteknolo­gisk) og forståelse af, hvad der sker i virk­somhe­den, dens infor­mationsstrømme og dens omgivelser (branche og konkurren­ter).

·         Projektledelse og igangsætter af nye informationstekno­logi-tiltag eller infor­matik­strategiske tiltag.

 

Alt i alt kan informatikfunktionen karakteriseres som en "hybrid"-funktion, som be­sid­der viden og erfaringer på en lang række centrale områder i virksomheden og uden for virk­somheden.

 

Figuren antyder således, at informatikfunktionen (informa­tikafdelingen) og edb-afdelingen bør eksistere samtidigt i virksomheden, fordi de står for hver deres op­gaver. Endvide­re antyder figuren, at informatikfunktionen er højere or­ganisatorisk placeret end edb-afdelingen. Denne placering finder jeg styrker "brobygger"-rollen, og må betyde, at in­formatikchefen bliver deltager i topledelsens/direktionens mø­der. 

 

Mit bud på informatikstrategi

 

Informatikstrategien er informatikfunktionens eller infor­matikafdelingens strategi og derved ansvarsområde.

 

Jeg vil i det følgende sætte de tre informationsteknologi­ske an­vendel­sesformer i relation til en informatikstrategi:

 

Operationel anvendelse af informationsteknologi er kun den faktor i en infor­matik­strategi, som rationaliserer, effekti­viserer og automatiserer de allerede eksis­terende rutiner i virksomheden for primært at mindske omkostnin­gerne og der­ved virk­­somhedens produkters pris. Jeg op­fatter denne anven­del­ses­form som en selv­følge i informationssamfundet og blot en minimums chance for overlevelse.

 

Derimod er taktisk anvendelse af informationsteknologi en betydelig faktor i en informatikstrategi ved især brug af og styring af informationer internt i virk­som­heden f.eks. via informationssystemer.

 

Strategisk anvendelse af informationsteknologi er efter min vurdering den vig­tigste faktor i en informatikstrategi, hvor virk­som­heden identificerer og ud­væl­ger nye for­retnings­mæs­sige mu­ligheder i kraft af informa­tionstekno­logi­ske land­vin­­din­ger. Denne anvendelsesform påvirker derved primært virk­som­hedens indtægtsside.

 

Informatikstrategien er en multipel strategi, da jeg opfat­ter informatikstrategi som "bin­deled" mellem en række andre strategier i virksomheden, f.eks. virksom­heds­strategi, mar­kedsføring, distribution, produktion, produkt- og konkurren­cestrategi, IRM-strategi herunder informationssystemer og informationsstyring af virsomhe­dens samlede informationsres­sourcer og edb-strategi eller mere bredt informa­tions­tekno­logi-strategi.

 

Den strategiske anvendelse af informationsteknologi opfatter jeg som en væsentlig faktor i informatikstrategien. Den kan udmønte sig i tre former: (SAI = Streategisk Anvendelse af Informationsteknologi, VS = VirksomhedsStrategi).

 

SAI bærer VS

Ved strategisk anvendelse af informationsteknologi som bærer af virksomheds­stra­tegi forstås, at virksomhedsstrategien ikke er mulig uden informationsteknologi. VS bygger på SAI, men da SAI-formen evt. ikke er kendt endnu, da bygger SAI og­så på VS. Der er tale om et gensidigt samspil og sammen­hæng mellem VS og SAI, hvor de to "parter" former og indret­ter sig efter hinanden. Det vil sige, at SAI medtænkes i forbindelse med udarbejdelse af VS, men at VS også giver impuls til nye SAI-tiltag (informatikstrategiske tiltag).

 

Som eksempler på "SAI bærer VS" kan nævnes: Integ­reret ejen­domsmæg­ler-kre­dit­in­sti­tut-bank-forsi­kring-produk­ter (to­tal­løs­nin­ger), Dankort systemet og video­baseret simulering af køk­ke­nindretning og Danmarks Ra­dio's DORA-sy­ste­m. Endvidere O­tis Elevator og Det Danske Stålvalseværk A/S eksemplerne.

 

SAI realiserer VS

Ved strategisk anvendelse af informationsteknologi som rea­liserer virksomheds­strategi forstås, at virk­somhedsstrate­gien er udarbejdet og fastlagt, men at infor­mationsteknolo­gien er et middel til at realisere VS eller at indfri VS. Der er tale om aktiv udnyttelse af SAI (evt. nyt SAI) for at opnå konkurrencefor­dele. Det kan føre til større stra­tegiske for­spring end e­gent­lig fast­sat i virk­som­hedens mål. Under "reali­sering" kan "knopskydning" placeres. Det går på, at et eksisterende system får nogle nye "skud", f.eks. terminaler ude hos kunderne koblet op på virksom­he­dens ordreafgivelses­system.

 

Som eksempler på "SAI realiserer VS" kan nævnes: Bookingsyste­mer og et edb-distri­butions­sy­stem, som nedsætter leverings­tiden og forbedre målet om "li­ge til tiden"-leve­ring. Endvidere American Hospital Supply's ASAP-sy­stem, American Airlines's SABRE-system eksemplerne.

 

SAI understøtter VS

Ved strategisk anvendelse af informationsteknologi som un­derstøtter virksomheds­strategi forstås, at virksomhedsstra­tegien er udarbejdet og fastsat, men at infor­mations­te­kno­logien hjælper (passivt) til med at nå virksomhedens mål.

 

Som eksempler på "SAI understøtter VS" kan nævnes: Udregning af et pristilbud ude hos kunden, vurdering af kundens totale øko­no­miske situation eller anførelse af særtilbud på Brugens kas­sebon. Endvidere ARA Service eksemplet.

 

Forskellene i strategisk anvendelse af informationsteknolo­gi

Den helt afgørende forskel mellem på den ene side "SAI bærer VS" og på den anden side "SAI realiserer VS" og "SAI under­støtter VS" er, hvorvidt der i udarbej­delsen af virksomheds­strategien er tale om, at der tages høj­de for information­s­teknologiens muligheder (og omvendt). Infor­ma­tionste­knolo­gien er ikke et mål i sig selv, men på "bærer"-niveauet kan den være med til at ændre virksomheds­strate­gien, mens disse er fastlagt på "reali­se­rer"- og "un­der­støtter"-niveauet. På disse to niveauer hjæl­per information­steknolo­gien i mere eller mindre grad virk­somheden med at nå målene og få ført stra­tegien ud i livet - informations­teknolo­gien er et stra­tegisk værktøj. Men på "bærer"-niveauet er SAI forankret i VS, som f.eks. markeds­føring, økonomi, produk­tion og perso­nale ofte er det.

 

Dette betyder efter min opfattelse, at "bærer"-anvendelse af informa­tionste­kno­lo­gi er en langsigtet konkurrencefordel, mens "re­alise­rer" og især "understøtter"-anven­delserne er kortsigte­de og rime­lig hurtigt kan efterlignes af konkurren­ter. Ef­terlig­ning af en "bærer"-anvendelse finder jeg ikke så nem for konkurrenter­ne, fordi de ikke blot skal efter­lig­ne anvendelsen, men også ændre på der­es virksom­heds­­stra­tegi samt evt. have en anden organisering i virksom­he­den, hvilket ikke efter min me­ning kan gøre "fra den ene dag til den an­den". Så her er der ikke blot tale om en in­forma­tion­stekno­logisk løsning.

 

På "bærer" og "realiserer"-niveauet vil jeg karakterisere anvendelsen af infor­ma­tions­teknologi så intens, at der kan blive tale om nye anvendelsesformer og tiltag for at nå virksomhedsmålene. Dette ser jeg ikke sandsynligt på "under­støtter"-niveauet. 

 

Anvendelsen af strategisk informationsteknologi er efter min opfattelse afhængig af, hvordan den integreres i virksom­hedsstrategi. Herom konkluderer jeg, at virk­somheden vil opnå de største konkurrencefordele ved "bærer"-anvendelser, fordi der i udarbejdelsen af virksomhedsstrategi tages højde for infor­mations­teknolo­gi­ens muligheder (gensidig tilpas­ning) og der er tale om en langsigtet konkur­rence­fordel, da anvendel­sen eller det informatikstrategisk tiltag ikke lige kan ef­terlignes af konkurrenter.

 

Informatikstrategiske tiltag der gør brug af informationste­knologi vil ofte tage ud­gangs­punkt i de fem anvendelses­mu­ligheder, som blev opstillet i starten af konklu­sio­nen. Men nyere muligheder vil mere og mere komme frem i dagens lys med det til følge, at pågældende "opfinder"-virksomheder styrker deres konkurrence­posi­tion.

 

Informatikstrategi står således for retningslinierne for koordinering af forskellige stra­tegier i virksomheden; for udarbejdelse af overordnede principper for an­ven­delse af informationsteknologi i virksomheden specielt til udadrettet formål, der styrker konkurrencepositionen; og for styringen og anvendelsen af infor­matio­nen i virksomheden specielt med et strategisk formål for øje, f.eks. gennem ana­lyse og ud­arbejdelse af informationssystemer. I modsætning til de sæd­vanlige stra­tegier i virksomhe­den går informatikstra­tegien ikke over en periode. Den bli­ver løbende revideret eller æn­dret såvel i forhold til virksomhedens omgivel­ser som i for­hold til nye især kon­kur­rencemæssige tiltag fra virksom­he­den. In­for­matik­strate­gien er "gødningen" til "gro­bun­den" for en masse nye "spi­rer".

 

Empirisk set er der enighed om, at der allerede er en stor erkendelse i virksom­heder­ne for nødvendigheden af strategisk anvendelse af informationsteknologi samt informationstekno­lo­giens betyd­ning som konkurrenceparameter. Derfor er mit for­slag en etablering af en informatikfunkti­on med en infor­ma­tik­chef med en informatik­strategi, der vil føre til en mere strategisk intens informa­tion­steknologi-anven­delse som et konkurrencevåben med styr­ket konkurrenceposition til føl­ge.

 

Informatikfunktionen bibringer til en styrkelse af virksom­heden udadtil, men også indadtil ved at få fjernet nogle barriere og få etableret samarbejde på tværs af organisa­tio­nen, og få parterne til at interessere sig mere for hinan­den.